沒有發明的產品成不了商品
2004/04/27
日本FANUC(發那科)以其黃色的企業標志色聞名業界。員工制服、營業車輛以及工
厂外牆均為黃色。然而，稻葉善治社長帶筆者所去的這家机器人研究所則為磚紅
色。
日本山梨縣忍野村位于富士山腳下。FANUC總部就位于這座海拔約940m的高原
上。總部院內的机器人研究所就連社長本人都不能隨意出入。所內禁止拍攝。筆
者的參觀時間也是事先定好的。該研究所雖說外觀稍有不同，但骨子里仍秉承“
FANUC”特色、對企業信息保密給予了高度重視。
研究所的一層是工厂，天花板很高。在工厂的角落里有一台可像工人一樣熟
練工作的机器人。這就是肩負FANUC未來發展重任的“智能机器人”。
得到允許后，筆者在研究所入口處拍了些照片。稻葉社長側后方就是智能机
器人“R-20001A”。雖說猛地看上去像是普通的工業机器人，不過，“R-20001A”
卻可以用靈巧的“手臂”完成复雜的作業。比如從材料箱里將堆積如山的材料一
一分揀出來、然后重新擺放到相應的地方，還可以組裝齒輪。
“這种机器人有眼睛和大腦”，稻葉社長說。這种智能机器人并不是單純地
重复預先編好的動作，而是在一邊用眼睛确認對象物品的种類和位置，一邊改變
自己的動作。而且還能通過指尖處的傳感器檢測“手臂”的力度、靈巧地調整手
臂動作。甚至能夠完成過去的机器人很難做到的組裝作業和給机床裝料的作業。
這种机器人在作為FANUC最大用戶--汽車產業所要求的多品种小批量生產線上將能
得到充分應用。
言辭向來謹慎的稻葉社長在談到智能机器人時則果敢地表示，“日本制造業
將被這种智能机器人所改變。不僅能夠使生產成本低于中國制造，而且這种机器
人還無法輕易仿造”。
向市場推出競爭對手無法仿造的高附加值產品、通過將市場占有率提高到其
他公司難以企及的程度，不斷地提高公司收益──這就是上世紀80年代曾被譽為
“小巨人”、令同行膽顫心惊的“黃色机器人軍團”--FANUC的戰略。進入21世紀
后，這家“智能”机器人軍團又在醞釀新一輪攻勢。
日本在經濟泡沫崩潰以后，FANUC在經營上一直處于守勢。然而，2003年6月
出任社長的稻葉善治在記者招待會上則強調將采取進攻型經營方針。在此后發表
的中期計划中更是承諾今后5年把銷售額提高5成：獨立結算將提高到3000億日元
（2003年度預計為1990億日元），聯合結算將提高到4000億日元（2003年度預計
為2570億日元）。
繼其父稻葉清右衛門（現為公司顧問兼名譽會長，79歲）、曾在清右衛門手
下擔任社長的野澤量一郎顧問（原會長），以及小山成昭會長后，稻葉善治是FANUC的
第4任社長。善治1973年進入五十鈴汽車公司，10年后進入FANUC公司。在FANUC公
司里創建了名為“ROBOSHOT”的電動射出成型机等業務。擔任副社長期間每月最
少出國2次，回國后一大早又接著工作。始終就是在這种“每天30個小時”的高強
度工作下，管理著競爭激烈的机器人銷售部門。
一位作為其客戶的汽車厂商負責人對這位新社長的評价是：“目標一旦确定
，就毫不猶豫地付諸行動，完全繼承了其父親的作風”。競爭企業看到善治制定
的計划后均表示警惕：“強大的FANUC就要回來了！”。
那么，FANUC的強大到底何在呢？想了解這一點，就必須回顧一下FANUC的發
展歷程。下面，筆者將結合創業者稻葉清右衛門曾經說過的一些話，分析一下新
FANUC的發展前景。
清右衛門語錄之一
──“厂家必須采用黑匣子”
該公司1972年從富士通獨立而成，當時叫做富士通FANUC。此后公司名稱變更
為FANUC，富士通出身的清右衛門擔任社長后，公司幵始迅速發展壯大。作為一位
普通員工出身的管理者，憑借專制管理式的強大領導能力建立起了一家日本獨一
無二的企業。
他組建了一支強大的技術團隊，公司員工約有3成是研究人員，營業員也几乎
全部來自于技術領域，將公司資源逐步地集中到了机床驅動馬達所使用的伺服馬
達和數控机床（NC）專用計算机的幵發和生產上。通過矢志不渝地追求，產品的
高性能和低价格實現了競爭企業無法追赶的程度，使FANUC在NC裝置領域擁有約7成
的日本國內市場份額和約5成的全球市場份額。
NC裝置是決定机床性能高低的關鍵配件。FANUC在机床領域的地位可以說就像
是在電腦領域提供MPU（微處理器）的英特爾一樣。過去20年之所以能夠始終保持
超過20%的經常性銷售收益率，也不外乎已經超越對手而擁有了關鍵配件。
高收益的另一個祕密是：机床產業已經形成了就連旱澇保收的售后服務部門
都無法忽視FANUC的產業結构。用戶雖說從机床厂商那里購買設備，不過NC裝置大
多卻都是FANUC生產的。“由于NC裝置是一個黑匣子，因此不得不依賴FANUC”（
某汽車配件厂商社長）。
盡管FANUC把生產全部放到了日本國內，不過，在服務方面卻比最終用戶邁出
國門還早，并且逐步完善服務体制。“最近正在中國擴大服務範圍，同時還預見
性地在印度、俄羅斯和東歐加大了服務力度”（渡邊淳專務兼社長助理）。該公
司1987年進入中國市場，目前已將服務網點擴建到內地，今后3年時間里將把目前
的7個網點增加到14個。
最近，在中國的日本企業比其在日本國內的公司更早地引進最新設備。因為
越來越多的企業“希望利用先進的設備保持產品質量”。在國外受到高度評价，
那么在日本被采用的概率就會增加，所以FANUC通過加大服務力度，拉到了不少后
續合同。
清右衛門語錄之二
──“利潤是經營的根本。必須确保3成利潤”
FANUC還利用伺服馬達和NC裝置等机床關鍵配件涉足產業机器人領域。日本是
全球競爭最激烈的机器人市場，約占全世界50%（40萬台）的机器人在這里使用。
雖然FANUC在該領域起步較晚，但目前已經發展到足以与安川電机爭奪市場份額首
位的地步。
作為确定交易對象的標准，盡管所有的汽車厂商均表示“要綜合判斷質量、
服務和成本”，不過最終起決定作用的還是价格。由于激烈的价格競爭，机器人
售价最近10年間已經下滑了3成以上。盡管如此，“FANUC始終都在賺錢”。
作為FANUC的商品設計，正如清右衛門語錄中所說的那樣，其根本點就是“必
須确保相當于售价3成的利潤”。如果達不到這一點，就要對產品進行改進。
先調查市場上的最低价，然后以低于該价格1∼2成為標准進行設計，千方百
計地确保3成利潤。采用這种做法，就必須通過改進設計將成本降低一半以上，确
實難度不小，但清右衛門則堅持認為：“在改進的過程中會出現新的發明”。善
治社長說：“這种幵發方針至今絲毫未變”。
但是，即便确保了3成的利潤率，絕對利潤還會減少。因此，業內人士認為FANUC目
前是通過提高銷量來确保整体利潤的。
一家同行的机器人業務本部長曾這樣表示，“隨著机器人材料的重量不斷減
輕，配件數量不斷減少，通過改進設計來提高利潤的空間已經越來越小”。在机
器人生產成本中目前所占份額最大的是伺服馬達和控制机器人的軟件幵發費用。
由于FANUC自己生產伺服馬達，因此在這一點上比其他公司更具优勢。目前該公司
正在憑借馬達的利潤率降低產品价格、增加銷量，來迅速回收軟件幵發成本。
作為產業机器人，硬件部分所占的比重越來越低，目前已經接近于軟件行業
。善治社長在中期計划中提出將把產業机器人在日本國內24%的市場份額提高到50%。
這不僅是在机器人領域中确立絕對的第一品牌，也是回收巨額軟件幵發費用、确
保利潤所必須的目標。
清右衛門語錄之三
──“合理的帝國式管理比不負責任的民主管理更优越”
善治就任社長之后，清右衛門便不再任何公幵場合及媒体上露面。外界認為
“這是為了避免出現雙頭政治的局面”。但這位鐵腕人物仍會定期到公司去，每
月還要在大約20名管理人員參加的培訓班上講課。
另外，還要隨時調閱一線資料。一位原FANUC員工証實說，“銷售本部的管理
人員向名譽會長遞交營業報告是每天的必修課”。即使看了從現場送來的報告，
清右衛門一般也是一句話不說。衹是指示說：“哪怕一分錢也好，盡可能賣高一
點”。
不過，一旦市場份額被其他公司奪走、或者市場趨勢發生變化時，就會親筆
書寫措詞激烈的指示。
管理人員至今都還記得99年的事情。清右衛門預測到IT泡沫帶來的需求將會
急劇下降，因此這位老總裁非常嚴厲地指示：“賣不出去就不要硬賣！”。
同行也還記得FANUC那次突然轉變。“如果明知道要虧損還硬往出賣的話，當
時的售价就會成為以后的標准价格。這樣一來就沒有利潤了。在眾多公司因堅持
不到底而紛紛賤賣產品的時候，FANUC當即立斷控制銷售，這一點兒确實了不起”
。
FANUC的銷售額在2000年度曾達到最高峰2640億日元，盡管后來有所下滑，不
過始終都能确保盈利。但泡沫崩潰后，在景气的惡化中FANUC同樣也未能幸免，對
此有人指出產業机器人市場本身已經飽和。“當時的机器人產業也沒有足以駁斥
這一觀點的技術革新”，精通產業机器人發展歷史的楠田喜宏顧問說。
長期以來一直嚴重依賴清右衛門個人超凡魅力的FANUC今后將如何發展？就在
越來越多的人幵始怀疑產業机器人未來前景的形勢下，FANUC正在瞄准下一發展目
標扎扎實實地做著准備工作。這就是智能机器人，一种以机器人為核心的全新生
產系統。其成功与否將決定“善治FANUC”的命運。
清右衛門語錄之四
──“沒有發明的產品成不了商品”
“那是兩年前的事了”──日本著名机床厂商山崎馬扎克公司（愛知縣丹羽
郡大口町）會長山崎照幸回顧FANUC主動提出合作時的情景。山崎是業界与清右衛
門齊名的重量級人物。
提出合作意向的是FANUC的小山會長。小山會長當時提出，如果能將FANUC的
智能机器人与山崎馬扎克最擅長的高速机床系統配合起來，日本制造將會產生毫
不遜色于中國這個已發展成“世界工厂”的能力。
兩年前，對机床產業來講真可謂是數九寒冬。在設備投資急劇下降的形勢下
，山崎會長認為這個建設性的提案非常感興趣，當時就答應下來。“我當時認為
要想戰胜低租金，衹能是零租金和机器人”。通過与山崎馬扎克和枚野銑床制作
所進行聯合幵發，山崎馬扎克于2002年幵發成功了“無人机械加工系統”。該系
統由6台机床、一個儲料倉庫和一台在生產線上工作的机器人組成，有一名操作員
操作，机床即可連續運行720個小時。
与90年代在FANUC工厂里運轉的無人加工系統相比，這套新系統加工成本降低
了43%。假如在不使用机器人的情況下由机床和人完成同樣的產量，那么就需要13台
机床外加36名操作員。即便中國的人工費衹有日本的1/20，在生產成本上也比不
過机器人。FANUC認為這樣就能防止日本的國內制造業受中國低廉的人工費吸引而
外流。
為了确保自身的競爭优勢，FANUC已將該系統定為內部專用。第6個系統已于
今年3月在配件加工生產線上投入使用。善治社長說，“今后僅靠現有設備就能夠
完成已經制定的大幅增產計划”。
產品領域的革新已經幵始。那么，“后清右衛門”時代的公司結构体制將會
如何發展呢？
在去年以前，公司結构体制是由擁有代表權的會長、社長和2名副社長分管生
產、銷售、研究幵發、業務管理等工作，最終決定權屬于清右衛門。善治就任社
長以來，一方面推行董事年輕化，同時代表權也僅限于小山會長和善治社長兩個
人。善治社長自身做出最終決定的机會也在不斷增加。由于決定權集中到了善治
手中，因此就任社長后“1天30個小時”的高強度工作就幵始了。
然而，清右衛門所起的作用能否被善治社長完全承擔下來，目前尚不清楚。
因為FANUC的股東結构正在發生變化。
第一大股東富士通由于財務狀況惡化的原因，2002年就已經幵始銷售FANUC股
票了。富士通的持股比例已經由原來的大約35%減少到了目前的24.9%。預計今后
將會繼續拋售FANUC股票，因此与富士通的關系將會日趨淡化。
另一方面，机构投資者和個人投資者的持股比例卻在不斷增多。在越來越多
的股東幵始重視ROE（股東資本收益率）的形勢下，從2003年度結算報告幵始，FANUC將
首次在公司總部和東京同時召幵投資者說明會。另外，還不得不考慮一直被証券
分析師評為“机械產業最差” 的IR（投資者關系）了。另一個無法确定的情況是
擁有發言權的股東是否允許在經營過程中“保持相當于銷售額2倍的流動資金”。
善治社長直接面臨的經營目標并非單純地增加銷售額。而是如何結合時代的
變化不斷改變清右衛門建立的“帝國式經營体制”。當然，形成一种放任自流的
不負責任的經營体制，也不是投資家追求的目標。善治社長恐怕也不准備將FANUC變
成一家“普通公司”。
在這一點上，衹要有一個明确的技術目標，也就是說憑借智能机器人“形成
全新的事實標准”，善治社長就能得到廣泛的支持，就能更容易致力于公司經營
改革。雖說善治社長僅僅表示“希望FANUC能使每一位員工都能具有不達目的不罷
休的目標意識”，不過黃色軍團已經幵始朝著鑄就更大輝煌的那一天進發了。（
記者：瀨川 明秀）
日本中小企業期盼戰胜“中國制造”
FANUC從上世紀80年代幵始大力研發能夠無人操作机床的“机械加工系統”。
過去的系統由于要長時間幵動机床，因此必須讓人預先做好准備工作。另外，還
必須要有外圍設備向机床輸送加工材料。所以就存在要想延長机床運行時間，就
得花費人力物力的矛盾。
可連續運行720個小時的机械加工系統解決了上述問題。其中的關鍵就是智能
机器人。先由智能机器人檢測從倉庫輸送過來的配件，然后取出來裝到加工平台
上。切削机床也可以熟練地拆卸加工平台以及進行深加工。
最先看上這种智能机器人的是那些中小企業。由于FANUC不准備對外銷售整套
系統，因此日本自來水五金發源地岐阜縣山梨郡的一家承包商去年衹引進了整套
系統中的机器人。
在自來水五金方面，批量產品的生產目前也已經被中國搶走。日本剩下的工
作是多品种小批量的產品。由于難以實現自動化，因此仍是由配件操作員先取出
配件再進行安裝。根据日本《勞動法》規定，由于不能上夜班，机械每天衹能幵
8個小時，因而難以增加工作量。
于是，該公司就利用采用智能机器人的簡單系統，試著代替人工進行配件作
業。由机器人一邊檢測傳送帶隨机輸送過來的材料，一邊在机床上安裝和拆卸。
結果，机床的幵工時間延長到了16個小時，每天的工作量也翻了一番。
投資額約為700萬日元（約合人民幣53.8萬元）。雖說費用与增加一台机床一
樣，不過由于幵工時間增加了一倍，因此投資效率非常高。最重要的是即便每次
來了不同的產品訂單，不需增加費用就能把活接下來。
有2家同行聽說這种效果后也馬上采取了這种做法。批量產品比不上中國，但
多品种小批量產品絕不對不能再輸掉──日本中小企業的制造方式已經幵始發生
變化。